日航复兴之路：全员“数字可视化”

　　在就日航中，为了重整不断恶化的经营状况也多次提出过“重整计划”。但都是在为未完成的状态下随着高层的变动而告吹，并且，经营陷入危机状态以后公司已经开始束手无策，在现场渐渐变得只能以精神论应付。不包括简单明了的方针、目标和数字的“加油”仅仅停留在语言上，在现场之能留下徒劳无功前后事。

　　运航乘员部长小川回顾了申请公司更生法的那一天的前后事。
　　
　　小川：坦率地说，包括我在内的周围的人都没有想到公司会走到破产的地步。我和飞行员的伙伴们有时会说“努力挽回局势吧”，但我们也没有什么挽回的局势的具体策略，只是想着一如既往第保证航运安全的话，公司就没事了吧。
　　
　　在即将破产的时候，我听说了公司的状况，也有人向我转达了如果破产该怎样应付，所以我做好可心理准备。即便如此，在真正申请公司更生法的时候，我还是非常受打击，觉得“该来的还是来了”。
　　
　　但是在那时，因为我们将自己的责任理解为让每一班飞机都不停运，安全地飞行，所以为了让飞行员不产生动摇，各个航运乘员的部长全体出动向羽田或成田出发的飞行员说明了该以什么样的心态飞行、去往国外时应该怎样应对，并将每一个人送了出去。事实上，也有乘务员担心地说“公司破产了，我们会不会因此在海外被赶出宾馆啊”
　　
　　小川自己也总结出了自己觉得破产的原因？
　　
　　小川：有各种各样的原因，但是我觉得其中之一是将公司经营与飞行员工作分开考虑的思维方式。我曾有过这样的一种意识：在日航的这个巨大的组织中，我们应该做的就是保证安全，让顾客开心地飞行。而业绩和利润则是经营应该考虑的问题。
　　
　　当然，我们也不是完全没有成本意识，但如果要说我们是否考虑到了经营状况并带着很强的成本意识在工作，那答案肯定是没有的
　　
　　比如说，我曾经想过：为什么自己驾驶的航班都是满员了，公司却出现赤字呢？这是因为我所看到的范围很狭窄。我只知道自己航班的状况，而所谓的“公司人”意识，即认为有公司才有自己的工作的心态非常薄弱。
　　
　　详细到飞机的每一吃航班，渗透到飞行员的数字可视化
　　
　　稻盛的经营将焦点对准企业理念和哲学，对此，有声音评价说：“那是精神论”，但是稻盛经营的核心是“意识的改革”与“部门独立核算制度”这两项，换言说，是由心态的改革和合理性思考这两者的组成的。
　　
　　小川对稻盛为复兴日航而带来公司又怎样的感受呢？
　　
　　小川说：首先是新生的日航应该拥有的强烈的意愿。着开花结果成为《日航哲学手册》，给我自己的工作和生活方式带来很大影响。
　　
　　其次，大家都开始能够看见公司的数字了。再详细数字可视化以后，大家都能够简单地知道自己执行乘务航班中诸如所花费的成本与得到的收益之类的数字。
　　
　　在“我们自己从事着服务业”的意识之中，在一直以来对于安全进行考虑的基础之上，我们也开始思考包括服务和成本等在内的整体性的东西，我觉得我们发生了巨大的改变地方。