建立阿米巴经营的企业文化

从中国文化的高度来看企业文化。企业文化就是中国文化与企业人和事结合的产物。有些人认为中小企业是不存在企业文化的。其实不然，任何企业都是有企业文化的，区别在于：有的企业文化鲜明、有特性、统一，能明显感受得到；有的企业文化杂乱、无特性、统一，让人很难感受。所谓企业文化建设就是从前者向后者转化的过程。

企业文化和企业家文化是一回事吗？这又是一个区别：企业文化相对企业来说具有“社会性”，而企业家文化则纯粹是“个人性”的东西。社会性从来就和个人性是一对矛盾。前者是团队共同的价值观，后者是个人的价值观。

但中小企业的现实是：企业家文化往往就是企业文化，也可以理解为两者高度的统一。并且只有这样，企业文化才能得到生存和发展。为什么呢？

这得从企业文化生存的土壤这个因素来分析。任何事物发展必须有势，这个势就是必然趋势。在中小企业中，以老板为首的核心成员是强势的，员工是弱势的，老板对企业的首要行为必定是控制企业和员工。因此员工是没有发言权的，相反老板具有反控制权，即他认为不利的时候可以调整方向，而员工没有，员工有的只是选择：要么适应企业环境，要么另走一头：跳槽。另外一个方面，任何时候企业有权的只能是极少部分人，如果人人有权在中国就会表现为天下大乱，乱过之后便是天下大治，而这时也往往意味着企业的“改朝换代”。这是老板们最不喜欢看到的场面。历史告诉我们，只有强势的事物才能站稳根基，在老板与员工的博弈中，员工是处于相对弱势的地位。

同时，老板作为企业的帝王，他有建立企业文化的权利和义务，可以这样说，在发展初期阶段，老板是可以控制企业的，老板是最有资源来做这项工作的，因此其作为企业文化创始人这一角色是有充分理由的。那为什么后期又要以企业团队文化作为企业文化呢？是资源问题，刚才讲了强势和弱势的存在，强势意味着占有更多的资源，弱势意味着放弃一部分资源。企业家在企业发展到一定阶段，必然会出现企业家越来越无法满足企业这个群体所需的资源，在企业面前，他是弱势的。

相反，对于他的员工，他更多的是采取一种请求而非命令的方式来处理工作。控制不住企业这个群体必须得借用更多人的理念来实现，这个理念就是企业文化，这就是原因所在。但这并不表示员工是博弈的胜方，老板之所以以员工为基础建立企业文化，是在企业这个群体需要的基础上而非员工的基础上进行的。所以千万别被这种假象给骗了。所以这种文化依然是由上而下的，依然是以老板为首的少数人的文化，只不过有了员工或多或少的参与，考虑了员工的需要。员工有了一定参与权与企业影响权，有了一种公平、公正、公开的秩序是这种文化的主要特点，这种文化的形成就是企业发展的进步，日前中国企业推崇的阿米巴经营的文化形成就是由老板的个人文化向集体文化过度。　

阿米巴经营文化是自上而下的文化，是少数人制定多数人执行的文化。文化的基础是核心团队文化。也就是说要建设企业文化，就必须抓住核心团队成员。企业所有的行为都是企业文化的外衣，企业所有的价值观都是企业文化的灵魂，所以中国很多企业都推行阿米巴的经营理念与文化，因为这种文化和理念更加符合企业发展的需求。

做企业文化首先要确定企业的文化理念，即你打算把你的企业建设成一个怎样行为的企业？是守信、诚实，或者珍惜时间、利用时间，或者重视人才，成为企业中的黄埔军校，还是确定文化理念后，所有的行为就必须为这个理念服务，上层管理人员就得遵守为这个理念服务的所有制度与规范。并在这个基础上作为其约束下属的一个原则：谁违反了就会得到同等等级的惩罚。

任何企业文化都是在制度这个平台上建立起来的，试想在一个没有任何制度，没有任何约束的企业，人会自觉遵守行为规范吗？即使在西方这个推行“自制自律”文化的社会，也是有着健全的制度的。所以欲建立企业文化，必先建立企业制度并切实执行。其实，企业文化本身也可以说是制度，只不过是一种非正式制度而己。

脱离人去谈企业文化就像脱离实际去谈企业理想一样不现实。人是企业文化的主体也是企业文化的客体。企业文化再造必须注重人的观念的改变，必须以人为本，必须重视人“心”的改变，使大家归于一条“心”，即建立企业正确的价值观，也是阿米巴经营的核心理念文化。