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田和喜:把阿米巴请回中国

发布时间:2013/01/25阅读次数:1507 分享到:

《企业观察家》 2013年06期
                

  正确掌握经营的原理,抓住阿米巴经营的灵魂,并做到“对症下药”,

  每个企业都能够拥有适合自己的阿米巴经营。

  Q >《企业观察家》 A >田和喜

  Q:稻盛和夫《活法》中阐述的经营哲学,与阿米巴经营相结合,形成的系统化企业经营体系在中国备受推崇,在您看来,出现这一现象的深层原因何在?


  A:第一,2008年金融危机之后,中国企业感受到经济严寒慢慢逼近。一方面,外部市场压力造成出口受阻,这导致国内市场竞争压力越来越大;另一方面,人民币对外升值,对内贬值,企业总体成本不断上涨。日益增大的经营压力下,企业不得不从“外求”转向“内求”,寻找更加合理的经营方式挖掘企业内部潜能。


  第二,过去30年,中国企业多是学习借鉴西方的管理理念、工具、方法,应用上显得水土不服,不能从根本 上解决员工内心“愿不愿”的问题。企业家们也逐渐意识到了这一点,不断寻觅良方。而以稻盛和夫为代表的日本经营体系,被认为更加符合东方人的经营思想,双方迅速产生共鸣,一拍即合。


  第三,企业中“80后”“90后”员工走到台前,并逐渐成为企业的主力军。这一代人的显著特点就是个性强,难以管理,这就对企业解决员工个性化与组织统一性的矛盾提出了新的挑战。


  第四,当下,很多中国企业家已经相当成功,经济上也足够富足,反而不知道未来应该怎么经营企业,开始重新思考经营企业的目的和意义所在。稻盛和夫的经营哲学为中国企业家的反思留下了答案。


  种种现象表明,经营哲学和阿米巴经营受到中国企业的追捧,不是偶然,而是一种必然。


  Q:很多大型集团企业的管理机制殊途同归都导入阿米巴管理。目前全国范围内,阿米巴的实施情况是怎样的,发展前景如何?


  A:目前国内大批企业已经在仿效、探索阿米巴经营方式,并且取得了不错的成果与业绩。


  以海尔为例,其在实施自主经营体模式之后,年销售额增长率比实施前平均高出5%,利润水平也明显提高,现金流周转期也大大优于同行业30天的平均水平,海尔是-10天的现金流周转期。


  从“术”的层面来看,目前国内很多企业的做法都类似于阿米巴经营。但从“道”的层面来看,这些企业的经营方式与阿米巴经营还有一定的距离,存在较大的运用改善空间。短期来看,企业在采用内部市场化和独立核算之后,能够取得不错的效果,长期来看,由于缺乏哲学、理念的渗透,企业发展将会面临新的瓶颈。


  但阿米巴经营不管是理念层面还是系统经营的工具、方法,都符合东方的传统哲学思想、符合人性的大道,相信将来必定有越来越多的企业加入学习、实践阿米巴的行列。


  Q:阿米巴经营模式,化大企业为小经营,从而保证企业规模与灵活性兼具,是否能帮助企业管理者有效解决 “大企业病”?

  A:过去30多年,中国企业都在思考怎么把企业做大,如今更多大企业都在思考如何把企业做小、做强。


  大企业病的根源还在于人的思想和理念问题,员工越来越多,能够真正像老板一样思考并解决问题的员工却不多。企业大了,老总一个人分身乏术,加上大部分企业都引入西方的“KPI考核方式”,各部门都首先站在自己部门思考问题,产生了严重的部门墙,加重了“大企业病”的病症。


  阿米巴经营通过把大企业化小,采取分部门的独立核算,通过“一手抓理念,一手抓算盘”的量化赋权经营,将经营权下放到基层,培养员工正确的思维方式(经营意识)和经营能力,让员工自己做老板,从而打破官僚主义。


  同时,采取透明经营的手段,加强组织成员之间的信息共享与交流,企业家也能够一目了然看清经营的实际状况,让各种“病垢”在企业内部无容身之处,从而铲除官僚主义滋生的土壤。

  阿米巴经营能帮助企业文化向正面、积极向上、充满活力和创造性的方向发展,打破企业体制官僚、决策迟钝、文化傲慢等一系列的经营窘态。


  Q:阿米巴管理的主要适用对象是哪些企业?

  A:阿米巴经营是不分行业、不分规模的,哪个企业都适用,尤其是企业在超过200人之后更加需要采用阿米巴经营方式。但有一个前提,就是要求企业领导人能够开放胸襟,只想当“小老板”的企业领导人是不宜为此的。


  稻盛和夫在京瓷只有200人的时候就采用了阿米巴经营,那时候他已经开始发现自己经营有些力不从心,分身乏术、身体劳累;50年过去了,现在京瓷已经发展成为有230家企业,7万多人的全球性大公司,依然在采用阿米巴经营,因此阿米巴经营是不分规模的。


  通讯业的KDDI,航空业的日航空,也都采用了阿米巴经营,并取得了非常好的经营业绩。


  国内据我了解,包括华为、中国电信、香港航空、马克华菲、锐捷网络、索芙特(000662,股吧)等各行各业、大小规模不等的企业都推行过阿米巴。


  Q:阿米巴源于日本,将其引进中国,针对国情、企业文化等各方面差异,在阿米巴落地实施过程中尤其需要注意哪些问题才能真正做到因地制宜?

  A:首先是绝对不能照搬照抄。当我们寄希望于“他山之石可以攻玉”,结果往往是“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。


  日本的政治、经济、法律、文化、福利制度等社会因素与中国皆不相同,企业所处的发展阶段也不一样,中国企业应该创造出具有中国特色的阿米巴经营。停留于外在表现形式和方法的学习,不能透彻理解其背后的普遍本质,必将付出巨大的摸索代价。


  其次是在经营学中,有一条经营原理叫做“定义决定结果”,学习阿米巴经营首先应从正确理解和定义阿米巴经营开始。


  苹果通过重新定义手机颠覆了整个行业,不同企业对于阿米巴经营的内涵理解准确与否、水准的高低,将会不同程度决定实践的结果。


  企业在推动阿米巴经营之前,必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识,包括阿米巴经营的本质、系统构造、阿米巴推行切入点、推行前准备、推行原则、推行步骤、关键问题及解决方法、经营会计工具等内容,决不能“盲人摸象”,只有这样才能够不走弯路,事半功倍。


  凡是只看到阿米巴经营的“形”,而忽视了“神”的,推行都不会得到成功。我相信,只要正确掌握经营的原理,抓住阿米巴经营的灵魂,并做到“对症下药”,每个企业都能够拥有适合自己的阿米巴经营。

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