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华为铁三角、美的事业部制与阿米巴经营(上)

发布时间:2020/05/28阅读次数:459 分享到:

近两年,田老师在跟一些新、老客户的经营者会面时,有两个名词经常会提及用来和阿米巴作比较,那就是华为铁三角和美的的事业部制。


毫无疑问,华为是中国近年最引人瞩目的明星企业之一,如果范围限定在制造业的话,那么甚至可以去掉之一。而美的作为积年的家电霸主,民企经营持续成功的典范,也时刻吸引着千千万万企业经营者的关注。


当然,不同行业的企业经营者们关注最多的,还是它们的经营组织模式。毕竟这可能最具直接借鉴学习价值。这也促生了许多对两者经营理念和模式的研究,当中主要是对华为模式的研究。这并不意味着美的模式的研究价值低,除了华为实在红这个因素外,企业的风格也是重要原因之一。知道美的的人绝不会比华为少,但知道美的的人有多少能说得出美的老板的名字呢?





同样的问题被问得多了,田老师就萌生了一个想法,干脆写一个标准应对吧,也可以让企业家朋友们少走些弯路,毕竟田老师也不可能每次交流都有充裕的时间来解释说明。万一对方理解偏了,或者自己脑补过多,受罪的可不止老板一个人。


于是就有下面这篇文章。


别人总说华为,今天先说美的


说到美的经营组织,必然绕不开它的事业部制。


自1968年何享健创办只有25名员工的“北街办塑料生产组”以来,美的的经营组织模式大致经历了至少六个阶段的变革。


1997年,还在沿用直线职能式组织结构的美的在感受体制性缺陷越发明显之下,最终决定把企业“由大化小”。


美的的化小方法就是成立品类事业部,这些事业部拥有独立的产品和市场,享受很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位和市场责任单位,对“销、研、产”以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。



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(制图:道成咨询)


美的事业部改制可谓成功,1998年起营收猛涨,此前一直没能突破的30亿元营收天花板,四年后就跃升到了100亿元。


有些经营者问我,阿米巴经营和事业部制两者都有自主经营、独立核算,利润中心,责任中心等概念,那两者其实是否基本相同呢?


当然不是。


事业部制与阿米巴经营有何区别?



01

两者的适用范围不同



事业部制管理的最小单位就是事业部。即老板把经营目标给到事业部负责人,老板只管目标验收,而过程则完全交由负责人管理决策,这就是事业部经营。


而阿米巴经营则可适用于更小的组织架构,比如事业部,分公司之下的某个独立部门、小组,都可以分别视作一个阿米巴组织来进行自主经营。



02

两者的经营参与者不同



在事业部经营中,老板只向事业部负责人下达经营目标,再由负责人自行设计下属部门的考核指标。下属部门需要完成的考核指标,可能与事业部经营目标的达成并没有非常直接的关联。


所以在事业部中,经营盈亏直接责任人只有事业部负责人。而在阿米巴经营中,每个阿米巴组织都对企业经营盈亏产生直接影响,并且透过经营会计报表以准确直接地显示出来,也就意味着阿米巴组织里的全部个体都参与了企业经营。

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03

两者的授权与运作机制不同



以美的的事业部制为例,事业部的组织架构与权力几乎与一家独立的公司无异,包括独立的研发、市场、人事、行政等权力,但在阿米巴经营中,每个阿米巴组织有各异的权限与运作方式,通过内部交易及经营会计报表,促进阿米巴组织之间的交易合作效率。



04

两者的组织竞合关系不同



事业部制的特点决定了各事业部之间竞争多合作少,而这种对内部资源竞争虽然有利于事业部经营能力提升,但不可避免会带来内耗浪费,甚至令事业部关系走向尖锐对立。而阿米巴经营的各个阿米巴组织之间,则通过内部交易的方式代替竞争,有利于企业内部氛围稳定向好。


综合上面四点,可以明确阿米巴经营与事业部制的本质区别。那么美的既然选择了事业部制并且取得持续成功,是否就没阿米巴经营什么事呢?


当然不是。


美的的后事业部制改革


事业部制为美的打破了30亿营收的天花板,但并非从此一帆风顺,随着业务的壮大,事业部出现明显的发展不均的情况,美的必须对事业部制作出改革。


对规模较小,发展较差的事业部,美的进行了整合。而对规模巨大的事业部,则进行了分拆,形成了一个事业本部+若干个品类事业部的新组织体系,即所谓的超事业部制。04年,设立跨品类的二级产业集团,成为总部与事业部之间的管理桥梁。但在12年,美的宣布取消全部二级产业集团,各事业部直接对集团总部汇报。

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(制图:道成咨询)


这一系列的组织结构改革,都是美的与事业部制的缺点持续斗争所作的努力。


事业部制的主要缺点有三:


1、 成败过度依赖负责人

事业部经营指标与权责只给到事业部负责人,再由负责人进行内部的综合管理。这就意味着负责人需要具备管理一个独立公司的卓越能力。

对负责人能力与状态的高度依赖,是事业部制管理的一大风险。


2、 浪费与内耗

事业部制的组织架构按进行配置,包括研发、生产、市场、销售等各环节,所以事业部越多,资源重复配置的浪费问题越突出。为了避免浪费,集团总部必然会采取部分资源限制,而对这些稀缺资源的争夺又会产生内耗,部门墙等问题。


3、 管理无法下沉

事业部制的最小管理单位就是事业部,内部管理由负责人解决,逐渐形成一部一办法,自行其是的混沌局面。对此,事业部制只能采取更换负责人,合并和拆分等方式进行整顿,算是重置,但依然无法摆脱轮回。


正是这些难以克服的缺点,让美的不得不思考在事业部制以外的管理方法。


超越事业部制外的新探索


2017年,已经坐稳福布斯世界500强席位的美的再次进行新的经营组织变革,即在全国各省份设立商务中心。


美的的商务中心跟其他企业中常见的商务中心不同,它并非实体而是虚拟组织。它的职责,则是协调本省内跨品类的营销活动。


乍看之下,这商务中心似乎没啥特别,但若结合上面指出的事业部制的不足,不难发现,这是在事业部制外的一次新探索。


首先,商务中心虽然看似是跨事业部协调,但它是虚拟组织,同时又以省区限制,加上以非高管出任商务中心总经理,这样就避免再次产生“超事业部”这种不再适合现阶段美的发展需要的组织。


其次,商务中心专管跨事业部营销协调,目的是越过部门墙,促进品牌合力,提高资源运用效率,降低事业部制固有的重复配置,资源浪费。


从降本增效的角度,商务中心发挥了一定的作用,但从内部的评价来看,想要弥补事业部制的先天不足,一个没有资源的虚拟组织,似乎也无法做得更多。


如何弥补事业部制的短板?


事业部制最大的先天不足是什么?


当然是无法大事化小。


事业部的核心价值,在于把庞大的公司梳理拆分成若干条业务线,以独立的准公司体制进行自主经营,把整个公司的核算分解细化到较小的层级。但对于拥有数百人以上规模的公司来说,即使划分成事业部,单个事业部的规模仍然有近百人。自主经营无法下沉,只能依赖负责人的才华和努力领导百人甚至千人事业部的前进。


如果能实现小组织层级的自主经营,形成无数小组织推动整个事业部的前进,会不会有更好的效果?


答案是肯定的,而阿米巴经营就是最佳的解决方案。


阿米巴组织可以把一个事业部分解成若干个足够小的小组织,实现自主经营、独立核算下沉到小微组织级别。通过经营会计报表,可以及时准确地洞察经营单元里每个个体的利润贡献。


组织结构是企业经营的大事,把大事化小,把小事做好,这就是阿米巴自主经营的特点,也是它能无视规模与行业,广泛适用的关键原因。


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