华为铁三角、美的事业部制与阿米巴经营（下）

上篇文章发布以后，很多客户都追着想要看下篇，甚至激起了一些沉睡的老朋友深夜来交流。于是田老师不得不深夜加班，赶出了这篇文章。

要说华为，是一件很不容易的事。

因为华为太牛了，牛到你想夸它，一下子都不知道该先从哪夸起。

但我既然从事企业管理咨询行业，那么比起那些产品市场表现，我当然更关注它的管理组织。

比如在组织结构改革方面，他就表现得非常进取，敢于折腾。

就拿美的来比较，华为创立的历史远不如前者一半，但其进行的组织结构变化之多，变化之大，还要超过美的不少。

这当然不是严格对等的比较，但同为制造业巨头，应该是比较公允的。

美的1968年创立的时候，只有25人的规模，但晚了19年创立的华为人更少，只有6人。这种规模的公司采用的自然是最简单的直线制管理，所有员工直接向任正非汇报工作，这种原始的管理模式一直维持到1991年。

1992年，华为营收突破亿元，员工人数达到200人。再使用直线制管理显然已不可能。于是组织结构开始转变为直线职能制，出现了业务流程与支撑流程部门。

1998年是华为组织结构改革历程中有里程碑意义的一年。此时的华为终于发展到需要考虑划小经营单位的规模了，而他们的解决方案，则是事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

华为的事业部拥有完全独立的经营自主权，实行独立经营、独立核算，同时是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，进行统一领导。

这与当时绝大多数实施事业部改制的公司（包括美的）是一致的。但在按战略性业务垂直划分的事业部的另一维，则是地区公司，两者均为利润中心，承担实际利润责任，区别在于事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司则在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。

从开始做大到开始划小，华为用了9年。

看过上篇文章的读者应该记得，事业部的主要缺点，如果您忘记了话，那就再回顾一下：

1. 成败过度依赖负责人

2. 浪费与内耗

3. 管理无法下沉

即使华为采用的是事业部+地区公司二维矩阵式的组织结构，还是回避不了事业部的这些先天不足。

华为当然不会坐视这些局限，而是持续地进行组织结构改革。

这个改革的过程，我更愿意称之为一手划大，一手划小。

在大的方面，华为在国内将事业部与地区公司归聚至业务群之下，组织结构上从过去以产品为中心转变为以客户为中心的导向。即将垂直的产品线事业部划分为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务群。虽然往后业务形态不断发展，但业务群统领事业部和地区部的架构一直沿用至今。

这手划大改革固然可以说是果断进取，但如果仅此而已，可能也只是另一种超事业部制而已，华为可能也就不会成为今天的华为了。

真正值得我们双手点赞的，是华为的划小改革，即划小经营单元。具体的做法是，在产品线内设置若干个SPDT（Super Product Development Team，即超级产品开发团队）作为独立的经营单元。这些SPDT以项目运作方式打破了部门墙，连通各职能部门资源。

而今天真正要说的主角，华为小组织经营的代表——铁三角，也正是在这一阶段诞生的。

组织管理上的小组织，大多是减法得来，即从较大的经营单元分割出来。而铁三角正好相反，它是做加法而形成的小组织，即把个体组织起来协同作战，发挥更高的效率，创造更大价值。

一般认为，华为铁三角的概念最早在2004年北非的某个电信项目中被提出，其目的是为了解决当时组织中各自为战的乱象，形成一个联合作战的团队。

铁三角从诞生到成为华为LTC流程中的管理项目流程，经历了4年的建设成熟。但从一开始，它就明确了铁三角的三个角（色），即客户经理、解决方案经理和交付专家。

铁三角的第一角是客户经理，他的核心职责是管理客户关系，竞争管理以及回款。可以说，客户经理主要解决人的问题，不管技术方案。

解决方案经理与客户经理恰好相反，这是纯粹专业的角色，他不关心客户关系，只关注客户需求，目的是提供客户满意区隔竞争对手，并且能达到市场目标的解决方案。

交付专家的核心职责是确保契约交付，提升客户满意度。听起来常见的后端服务角色，但许多其它企业的交付人员，往往是在正式交付阶段才参与项目，这就很容易出现许多前端承诺到了后端才发现无法实现，进而产生各种风险纠纷。而铁三角的交付专家会在项目立项时就介入，评估承诺，量化风险，反过来促使前端与客户达成可交付的合同，确保客户满意。

铁三角是以项目为核心，围绕项目全生命周期所需的核心职能而建立小组织，自主经营的利润中心，那它跟小组织经营的代表，阿米巴经营是否能作个比较呢？

先说结论，铁三角项目管理与阿米巴经营在本质上是高度相同的。

这句话很多人会表示异议，这是我意料之中的。因为即使在阿米巴进入中国十几年，在道成已经服务了超过一万家企业的今天，对阿米巴经营一知半解甚至一无所知的企业经营者还是太多了。

毕竟，道成也只服务了一万多家企业。

有人会说，华为铁三角成为华为LTC流程之一的时间比阿米巴经营进入中国还早，这话没错，但阿米巴理念的提出，可远在铁三角产生之前。

当然，这不代表华为铁三角源自阿米巴经营，我更倾向于认为这是一种源自实践的归纳和探索上的殊途同归。

小组织、自主经营、利润中心，这些明摆着的共同点就不说了，可是铁三角明明是基于项目而生，并非一个正式部门啊？

注意，这也是很多企业在实践阿米巴时的误区之一，项目组完全可以视作一个正常的阿米巴经营单元来看待，只是就是这个单元的存续周期可能会短一些，从技术上讲，算是一种动态阿米巴经营。

那内部交易呢？项目组也能做内部交易吗？如何定价？

当然是可以的。

以华为铁三角来举例，每个项目最初总是要先进行立项，而立项最重要的工作，就是要评估所需的资源，投入产出，以及风险。

首先，在华为内部建有代表处、地区部和公司三层的资源池。各种资源及单位时间都是量化为金额的，参照你的项目可能产生的收益，就能知道你的项目能使用什么样的资源。

但这还不足以确立项目，华为甚至会将交付风险也通过风险管理表量化成金额，通过对冲利润评审，达到利润要求才能立项。用阿米巴经营的理论来对照，这项目立项的过程，实质上就相当于定价与内部交易。

小组织、自主经营、利润中心、定价与内部交易，现在再看看我前面的结论，您会同意吗？