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华为铁三角、美的事业部制与阿米巴经营(下)

发布时间:2020/06/01阅读次数:414 分享到:

上篇文章发布以后,很多客户都追着想要看下篇,甚至激起了一些沉睡的老朋友深夜来交流。于是田老师不得不深夜加班,赶出了这篇文章。



从做大到划小



要说华为,是一件很不容易的事。


因为华为太牛了,牛到你想夸它,一下子都不知道该先从哪夸起。


但我既然从事企业管理咨询行业,那么比起那些产品市场表现,我当然更关注它的管理组织。


比如在组织结构改革方面,他就表现得非常进取,敢于折腾。


就拿美的来比较,华为创立的历史远不如前者一半,但其进行的组织结构变化之多,变化之大,还要超过美的不少。


这当然不是严格对等的比较,但同为制造业巨头,应该是比较公允的。


美的1968年创立的时候,只有25人的规模,但晚了19年创立的华为人更少,只有6人。这种规模的公司采用的自然是最简单的直线制管理,所有员工直接向任正非汇报工作,这种原始的管理模式一直维持到1991年。


1992年,华为营收突破亿元,员工人数达到200人。再使用直线制管理显然已不可能。于是组织结构开始转变为直线职能制,出现了业务流程与支撑流程部门。



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1998年是华为组织结构改革历程中有里程碑意义的一年。此时的华为终于发展到需要考虑划小经营单位的规模了,而他们的解决方案,则是事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。


华为的事业部拥有完全独立的经营自主权,实行独立经营、独立核算,同时是产品责任单位或市场责任单位,对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化,进行统一领导。


这与当时绝大多数实施事业部改制的公司(包括美的)是一致的。但在按战略性业务垂直划分的事业部的另一维,则是地区公司,两者均为利润中心,承担实际利润责任,区别在于事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司则在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。


从开始做大到开始划小,华为用了9年。




一手做大一手做小



看过上篇文章的读者应该记得,事业部的主要缺点,如果您忘记了话,那就再回顾一下:


1. 成败过度依赖负责人

2. 浪费与内耗

3. 管理无法下沉


即使华为采用的是事业部+地区公司二维矩阵式的组织结构,还是回避不了事业部的这些先天不足。


华为当然不会坐视这些局限,而是持续地进行组织结构改革。


这个改革的过程,我更愿意称之为一手划大,一手划小。


在大的方面,华为在国内将事业部与地区公司归聚至业务群之下,组织结构上从过去以产品为中心转变为以客户为中心的导向。即将垂直的产品线事业部划分为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务群。虽然往后业务形态不断发展,但业务群统领事业部和地区部的架构一直沿用至今。


这手划大改革固然可以说是果断进取,但如果仅此而已,可能也只是另一种超事业部制而已,华为可能也就不会成为今天的华为了。


真正值得我们双手点赞的,是华为的划小改革,即划小经营单元。具体的做法是,在产品线内设置若干个SPDT(Super Product Development Team,即超级产品开发团队)作为独立的经营单元。这些SPDT以项目运作方式打破了部门墙,连通各职能部门资源。


而今天真正要说的主角,华为小组织经营的代表——铁三角,也正是在这一阶段诞生的。



做加法的小组织




组织管理上的小组织,大多是减法得来,即从较大的经营单元分割出来。而铁三角正好相反,它是做加法而形成的小组织,即把个体组织起来协同作战,发挥更高的效率,创造更大价值。



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一般认为,华为铁三角的概念最早在2004年北非的某个电信项目中被提出,其目的是为了解决当时组织中各自为战的乱象,形成一个联合作战的团队。


铁三角从诞生到成为华为LTC流程中的管理项目流程,经历了4年的建设成熟。但从一开始,它就明确了铁三角的三个角(色),即客户经理、解决方案经理和交付专家。


铁三角的第一角是客户经理,他的核心职责是管理客户关系,竞争管理以及回款。可以说,客户经理主要解决人的问题,不管技术方案。


解决方案经理与客户经理恰好相反,这是纯粹专业的角色,他不关心客户关系,只关注客户需求,目的是提供客户满意区隔竞争对手,并且能达到市场目标的解决方案。


交付专家的核心职责是确保契约交付,提升客户满意度。听起来常见的后端服务角色,但许多其它企业的交付人员,往往是在正式交付阶段才参与项目,这就很容易出现许多前端承诺到了后端才发现无法实现,进而产生各种风险纠纷。而铁三角的交付专家会在项目立项时就介入,评估承诺,量化风险,反过来促使前端与客户达成可交付的合同,确保客户满意。


铁三角是以项目为核心,围绕项目全生命周期所需的核心职能而建立小组织,自主经营的利润中心,那它跟小组织经营的代表,阿米巴经营是否能作个比较呢?




铁三角项目管理与阿米巴经营




先说结论,铁三角项目管理与阿米巴经营在本质上是高度相同的。


这句话很多人会表示异议,这是我意料之中的。因为即使在阿米巴进入中国十几年,在道成已经服务了超过一万家企业的今天,对阿米巴经营一知半解甚至一无所知的企业经营者还是太多了。


毕竟,道成也只服务了一万多家企业。


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有人会说,华为铁三角成为华为LTC流程之一的时间比阿米巴经营进入中国还早,这话没错,但阿米巴理念的提出,可远在铁三角产生之前。


当然,这不代表华为铁三角源自阿米巴经营,我更倾向于认为这是一种源自实践的归纳和探索上的殊途同归。


小组织、自主经营、利润中心,这些明摆着的共同点就不说了,可是铁三角明明是基于项目而生,并非一个正式部门啊?


注意,这也是很多企业在实践阿米巴时的误区之一,项目组完全可以视作一个正常的阿米巴经营单元来看待,只是就是这个单元的存续周期可能会短一些,从技术上讲,算是一种动态阿米巴经营。


那内部交易呢?项目组也能做内部交易吗?如何定价?


当然是可以的。


以华为铁三角来举例,每个项目最初总是要先进行立项,而立项最重要的工作,就是要评估所需的资源,投入产出,以及风险。


首先,在华为内部建有代表处、地区部和公司三层的资源池。各种资源及单位时间都是量化为金额的,参照你的项目可能产生的收益,就能知道你的项目能使用什么样的资源。


但这还不足以确立项目,华为甚至会将交付风险也通过风险管理表量化成金额,通过对冲利润评审,达到利润要求才能立项。用阿米巴经营的理论来对照,这项目立项的过程,实质上就相当于定价与内部交易。


小组织、自主经营、利润中心、定价与内部交易,现在再看看我前面的结论,您会同意吗?


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