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阿米巴经营:内部市场化有效运行的五大条件

发布时间:2021/07/13阅读次数:157 分享到:

此前,海尔把“内部市场化”当成了整体改革的一个工具,本质上是腐朽的科层制企业因应互联网时代的现代制造业的转型。无论成败与否,都需要每一位经营者深入思考的是:在人类由小作坊走向现代化大生产一百年多年之后,这种“内部市场化”的改革模式可行性,需要讨论以下三个问题,即:什么样的企业更适合内部市场化?内部市场化在理论和实际运行层面会遇到哪些问题?内部市场化有效运行的条件是什么?


一、核心是化小经营单位

阿米巴内部市场化设计与运行的核心在于12个字:划小经营单位,实现自主经营。把鲜活的市场经济引入到企业内部,在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系,即内部市场经济。也就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门,按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价,让各部门间形成买卖关系(内部市场价值链),每个部门都是独立利润中心。这样的经营模式创新要解决什么问题?要解决的就是由于组织规模变大而带来的责任不清的问题!


在我国改革开放的历史上,最早实行的厂长经理负责制,实际上就是一种颗粒度较大的内部市场化;包产到户,则是一种彻底的、与亲缘结合的微内部市场化;而最近在零售业倡导的“店长创业”,实际上也是一种以门店为基础的阿米巴内部市场化。由此可见,内部市场化并不是一个很新的话题,只是在划分经营单位上,做到什么深度、广度的问题。


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二、阿米巴内部市场化适合的土壤

如前所述,古今中外都有企业在实行内部市场化,似乎内部市场化是放之四海而皆准的,但从笔者的角度来看,阿米巴内部市场化还是有它更为适合的土壤,或者说,特定的企业类型和发展阶段。归纳起来,应该有以下三种情况更为适应:


1、组织成立时间较长,内部机构臃肿,责任不清,人员冗余,效率低下,不适应市场要求。


对于这样一个阶段和状态的企业来说,需要变革是大家的共识,但从哪里入手则是需要考虑的问题。在这样的前提下,实行阿米巴内部市场化,首先是划小经营单位,确定内部交易价格,这就必然使得组织形成不同的模块,而由于市场机制的牵引,必然导致各模块的经济压力增大,这种压力对内转嫁,就必然会带来裁减人员、降低经营成本、提高经济效益的客观要求,从而使得企业进入一种激活状态。换句话说,这时的阿米巴内部市场化已经不简单地是一种经营组织方式,而是一种变革工具。海尔此次的变革,应当属于这种情况。


2、业务组织形式分散,各业务构成体相对独立,客观上有必要独立地快速响应市场需求。


所谓业务组织形式分散,一种情况是各业务之间协同度很低,另外一种情况是业务地域上差异较大,各个经营组织在不同地点开展经营,这种情况下,各经营体应该能够独立因应市场的要求,做出快速的反应。用华为的话说,要让一线呼唤炮火。在这样的背景下,采用阿米巴内部市场化,实际上首先是解决分权问题,其后才是内部核算和责任目标分解问题。


3、业务链条上下游划分相对清晰,通过经营体切割,可以明确进行内部模拟利润核算且不会伤害到链条的衔接关系,或者受益远远大于伤害。


对于一些大型企业来说,也有采用阿米巴内部市场化成功的范例,但一般是上下游环节的关系比较清晰,能够准确地切割、独立核算成本,不会因为这种机制的引入而造成诸如上下游扯皮、内部交易成本升高、最终产品品质受到影响等重大问题,或者这些问题的负面影响在可控范围之内才会采用。举个例子,如果是一家军工企业,对于最终产品的质量要求极高,且在产品的制造过程中需要上下游工序紧密协作,各自的工作成果和价值很难简单地切分清楚,可能采用这种方式就不合适。


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三、内部市场化有效运行的五大条件

那么,什么样的企业更适合阿米巴内部市场化?这个问题,没有十分准确的答案,根据道成咨询多年以来的实战辅导经验,具有以下特质的企业,实行阿米巴内部市场化,相对来说成功率更高:


1、企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用阿米巴内部市场化或内部核算制。


2、企业高层具有较强的控制力与推动力。由于阿米巴内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升,而强势的领导可以直接决策,从而减少这种现象的发生,或者遇到以上情况的时候快速决策,从而避免时间上的损失。


3、组织内部经营机制完善,包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范,甚至包括信息系统。这样的企业开展阿米巴内部市场化,在经营上的成本增加相对可控,员工也有经营基础,容易接受。


4、人才相对充裕,不会导致本来拮据的人才,由于分割成多个事业体而更加捉襟见肘,影响到企业对外的整体竞争力。


5、相对优良的协同文化,整个经营团队彼此之间有深厚的了解,对于事业有共同的追求,或者经营者具有较高的职业素养,大家都会以公司利益为重,不会由于经营模式的变化而形成小圈子、小利益群体。


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四、阿米巴内部市场化在理论和实际运行层面会遇到的问题


很多企业在搞阿米巴内部市场化时,初衷都是希望提高组织效率,但实际执行之后发现并不尽如此,为什么会出现这样的问题?


1、阿米巴内部市场化在破除大企业病方面可以算是一剂良药,但这份药也是有副作用的,就是会导致公司内部各事业体过度关注自身业绩,导致内部的交易成本升高,这是该方法与生俱来的弊病。当然,从某种意义上说,我们可以尝试着通过阿米巴经营哲学的引导、机制的设计减少这种内耗。


2、由于涉及内部的交易机制设计,这对于经营的数据化、标准化提出了很高的要求,每项工作、每件产品、每次服务都要计价,定价的依据何在?如何规范地记录这些交易?如果这些方面做不到,就可能会失去公平性,伤害到某一事业体的利益,引发不满。因此,要运行阿米巴内部市场化,需要建立一整套的制度,甚至信息系统。


3、由于所有的可以显化的交易因素都进行了定价,而一些长期性的、对于企业发展至关重要的、又暂时无法计算的工作,将没有人去做,或者被人为地“掩埋”,大家都盯着看得见的业绩、看得见的钱,企业内部的短期效应盛行。


4、小组的设计或切割,是一个难题,如果切割颗粒度过大,实际上跟过去的分公司制、事业部制也没有区别;如果切割颗粒过小,可能带来的问题是原有的规模效应消失,社会由小生产时代进入工业时代是一个进步或革命,而阿米巴内部市场化的做法如果控制不当,变成了时代的逆过程。


5、可能引发文化的恶质化。由于大家都看自己的“一亩三分地”,必然会导致在内部交易价格、预算目标的确定方面向有利于自己的方向努力,甚至不惜牺牲组织的整体利益。所以当我们为阿米巴、阿米巴内部市场化欢呼的同时,也要看透其内在的关联问题,这样才能更好地在企业内部推进。

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