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成功率更高，效果更持久
很多的企业也在尝试和摸索推行阿米巴经营。但是由于在推行过程当中，因为缺少系统的老师去指导，所以只是纯粹地按照一些书籍进行推行，遇到了很多的问题，这些问题容易对企业产生也比较大的影响。
阿米巴经营在中国的落地需要结合中国的实际情况。
了解过阿米巴的朋友都知道，阿米巴经营无非是将组织化小独立核算，产生内部交易，然后全员参与经营，最终达到员工和客户都能够双丰收，创造幸福企业。
但很多企业在推行的过程当中，往往走偏了。最核心最主要的一个显著特点就是只认为做独立核算。
独立核算只是一个手段，而独立核算如果走偏了，就往往会搞成了我们以为的承包经营。
很多企业家的朋友说，阿米巴经营就是像中国过去的联产承包责任制，其实恰恰不同。从本质上讲它们有很多的区别。
有一家照明制造企业，目前的品牌市值可以达到200亿。最开始在推行阿米巴经营的时候，也遇到过这些瓶颈。
他们摸索推行阿米巴的时候，只是纯粹做了独立核算，然后上级和下级赚到了钱以后，总部分多少，各个部门分多少，下面的工厂分多少分，公司分多少。
从目标上来讲，承包经营是说业务承包给你了，然后一亩三分地，人事权、财务权全部下放给你，我赚到了钱以后，我们来分你多少我多少。承包经营就是要分钱，不用培养你。
而阿米巴经营是要培养理念一致的经营人才。如果你和企业的理念不一致，这个权利就不会下放给到你。
阿米巴经营需要带来更多的客户更多的利润，一个是短期的分钱，而另外一个是整体长期的利益。
因为任何一个阿米巴经营的小组织都不能违背公司的经营理念，从经营计划教育公司的中长期计划保持一致，不能脱节。承包经营只要赚到当下的钱就行，没有理念的约束。
当时这家照明企业就是这样，做成了承包经营的性质。
第二个月公司就产生了不错的效果，总成本下降了几个点，但是继续干了三个月以后，问题来了：
公司有一款新的产品要推向市场，营销部门要多卖这个新产品，现在市场上还没有，我们领先了竞争对手一步，是未来公司的核心竞争力。
老产品的利润随着时代的发展和同行的竞争，利润越来越少，迟早会被淘汰。
新产品才是我们以后发展的本钱，但销售部门不愿意卖。
为什么？
新产品的推广需要耗费更多的钱。
我们都知道，新产品是需要市场培育的，需要更多的经销商不断的告诉客户这个产品是什么，它能够有什么样的作用，能够为我们带来什么样的好处。这当中就需要花费大量的金钱、人力、物力。
可以说，如果在之前我们卖客户都熟悉的老产品，有销售渠道，只要发货产品不愁卖，当下就可以分到钱。
而新产品短期去推广去宣传，需要大量的市场培育，付出了比以往更多的努力，并且不见得在短期的时间里面可以收获更好的效果和利润。
所以销售部门不愿意卖，再加上市场的培育是需要一定周期的，在短期之内，新产品很难达到老产品一样的销售市场份额和销量。
对于销售部门来讲的话，我是承包经营的话，我只考虑我当下分多少钱，我现在分这么多钱，以后是不是我承包我不知道，我不用去考虑这个问题。
生产部门也不愿意生产。为什么？
我们都知道，老的产品经过多年的积累，生产线成熟，工人的生产的技术也比较完善，可以达到产品生产的最高效率，次品、废品、不良品率会比较低，成本会控制得比较低，从而能够产生比较好的利润。
上一款新产品需要一定的时间去熟练，效率相对来说没有进化到最优的状态。另外不良品率高，无形中为生产带来了比较大的成本压力。
对于承包经营来讲，生产部门也不愿意去生产这样的产品。因为同样的工时，同样的时间，同样的成本，生产产品，生产的新产品给他带来的利润少，而且还有一点，老产品生产部门只要生产出来，销售部门自然就会卖出去，一般不会出现积压很大量的库存，而新产品因为销售的周期时间长，销售的量在短期之内不会有很大，所以也造成了生产部门没办法大批量的去生产，控制好良好的成本。
所以这就是生产线安排了几个都不愿意干，互相就推诿，这个说我的设备没有他们先进也让他们干，我现在很忙，没有公司安排不了，效率不高，还老是出时间问题。
所以下面的人员就会认为这款新产品虽然是公司的未来，是公司以后的发展方向，但是公司高层认为的是公司高层的和我们有关系，因为今年是我承包，明年不见得是我承包。我要考虑的是你公司未来不管我的事情，我这个月挣多少钱装在我的口袋里才是最关键。的，未来是你的，我的未来是我的。
所以这样的情况，我们的目标是一致，理念能够一致，连公司的基本的目标和方针都贯彻不到每一个部门去，他跟阿米巴有很大的区别。
所以本质的区别在理念上。
一个是利己的一个势力，他的权利上承包经营，拥有绝对的人事财务权。
各级阿米巴组织只有利润核算的权利，而没有利润分配的权利。算账，通过算账让他们具备成本意识，能够用更少的钱做到更高的效率，产生更大的价值。但是这个钱并不是由他来分配。
我们一直强调一点，叫大河有水小河满。
公司整体的利润不赚钱的情况下，局部的利润不能称之为利润，它不能直接拿来分配，而且分配利润必须站在公司全局的角度，才能够更好的去决定钱花在哪里才更具有意义。
很简单的道理，别的辅助部门一样为公司付出了努力，但是如果分钱只有一线的直接产生利润的部门分的话，对辅助部门来讲，就永远融入不到这个大家庭当中。
对于企业来讲，战略投入的方面，研发费用等等的这些战略公关费用宣传费用，这些费用都是比每一个公司持续发展所必须要投入的。
如果所有的钱分出去了，这部分的钱谁来投？所以这种就是属于博弈性。
从承包经营上来讲，无非就是赚了这么多钱，大家来分。你分的多了，势必就是我分得少了，每一个集体每一个组织它都想的是我多分一些，所以你的利益是很难平衡的。
阿米巴经营不一样，他和员工老板和员工它不是交易的关系，它是可以建立起一些更加信赖的关系。相对性的对员工公开公司的经营的状况和数据利润，让他进行利润的核算，这样员工和老板就像一个大家庭一样的合作，才可以达到共赢！一损俱损，一荣俱荣。
所以阿米巴组织的划分起点，我们要掌握组织化小背后的原理原则不是承包经营，我们要遵守它的原理原则才不会走偏。从这个理念上来讲的话，其实承包经营从承包经营来讲的话，他完全都是想着利己，都是想着理解，怎么样让自己轻松赚钱。
阿米巴经营强调是利他。
从公司的理念来讲，本身就是造福社会，服务客户的同时才赚取利润合理的利润。
而对内来讲，它是通过培养人才的同时来赚钱，成就员工，成就人才，建立信赖的关系，对于员工来讲，为企业创造价值的同时来提升自己的能力，顺便来赚取自己想要的物质生活。
而且因为分钱是交易的关系，博弈就会非常的严重，势必是想着在里面投机取巧，甚至会违反一些原则和底线。阿米巴经营首先注重的是集体，如果集体没有产生良好的利润，那个体是很难在里面得到分享到好的利润的。
所以一定是大家一起做，一起有钱赚义气，有钱赚。
从考核和评价来讲
阿米巴经营它正注重的是贯彻经营的方针。在注重中长期的目标的从情况下，同时兼顾于短期的利润度，但承包经营注重短期利益。
承包都是有年限的，关注的肯定是当下考核，也更多的是以利益指标，无非就是每个月每年赚多少钱，有多少销售额。还不存在，他可能特别像生产部门，因为今年是我承包，所以我可以大批量的安排产能。
我也不注重机器的维修保养，因为明年我不承包了，这个机器到时候报废了和我没有关系，和我没有关系。
但是阿米巴经营就不行，它是逐渐的来反思自己，优化流程，使我们提高企业内部的竞争力。所有的人都参与到企业经营当中去，能够像老板一样的去想问题，去做事情，去做决策。在这个过程本身就是在培养人才的过程。
很多的从事经营管理的企业家都心知肚明，我们经常说培养人才，但这么多年来往往我们并没有培养多少人才，竞争对手都是培养了一大片，为什么会产生这样的情况？
我们提起某一个行业的时候，这个行业里面很多人都说某某企业是这个行业的黄埔军校。听到这些话，可能我们有些企业家朋友还沾沾自喜，其实这句话听起来我相信内心里面还是有些心酸，就是因为我们在培养人才的时候，只注重利益方面的培养，只注重于赚钱方面的培养，而忽视了对于理念，对于贯彻公司经营策略原理原则这方面的培养。
而阿米巴的权力下放，是基于你对公司高度认同，遵循公司的理念原理原则和中长期规划的前提条件下，才会赋予你相应的权利，而不是完全的下放。
所以阿米巴经营和承包的区别就在这里，希望大家能够在阿米巴的推行当中越走越好，越走越远，避免出现这些别的企业已经走过的弯路，如果你有更多的问题也可以联系我们，道成咨询会根据自己的专业知识详尽的为您解答。
