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阿米巴经营的绩效考评系统

发布时间:2021/08/05阅读次数:96 分享到:

绩效考评系统是企业里最直接体现经营理念的一套制度体系,也是和全体员工最密切相关的一个系统,员工的实际感受和具体行动最能够体现出考评系统的合理性。


因此,企业需要以阿米巴经营的理念来指导绩效考评系统的建立,核心体现在阿米巴经营的目的“人才培养”与“循环改善”上,如果不能在实际运用中支撑着这两点,那么阿米巴的理念和制度就是两张皮。


阿米巴经营采用的考评系统是一种被称之为“二元制”的HR考评体系,这种二元制的HR考评系统建立对于企业实现阿米巴经营具有强烈的必要性。


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在没有导入二元制的HR考评系统之前,A公司原有的KPI绩效考核体系推行了6年都以失败告终,其中呈现出种种的问题。比如说:


(1)KPI考核项目多,指标也多,甚至把属于企业文化的内容都列入考核项目,但这些项目难以确定量化指标,而且量化指标的相关数据难以获取,也带不来绩效;


(2)生产系统和营销系统的计划协调不畅,因此生产部门的考核指标只看产量,导致仓库内货品积压产能过剩,最终结果是A公司无法计算生产部门对利润的贡献;


(3)当企业把注意力只放在产量、提成等关键绩效指标上,难以兼顾对质量、成本等其他绩效指标的数据收集、整理和分析,将导致各种不经济行为的出现,比如大批的配件原可以在修缮之后重复利用,却往往作为废品处理掉,造成了巨大浪费;


(4)看起来绩效管理制度完善、考核表单众多、考核流程完备,其实过于繁琐、难以执行,引发的后果是不列入目标的工作或职责就没人做,即使列入考核范围的工作也总有遗漏或偏重;


(5)员工只注重个人眼前利益,没有注重到考核的目的——企业利润。因此倾向于提出容易实现的目标,做能迅速出成果的工作,指标难以实现的工作没人做,即使不做,对个人考核分也影响不大。最后,员工奖励增加了,但公司的利润反而没见提升。


(6)受销售部门考核指标的影响,经销商的生存空间受到挤压,除了向业务员施加压力传达对“政策照顾”的渴望之外,就只能囤货、杀价、串货了,代理积极性减退,员工自身销售开拓也越来越难。


不要小看这些问题,正是它们导致公司策略难以落地的重要原因之一!


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传统KPI考核中人性本恶、以事为重、现时结果、利己个体、事件、能力、绩效KPI、强调人能力,轻视理念、直接以工资奖惩为主,劳资交易、体现现在绩效、强调定量的得分结果、人力资源推动、被动、反抗、注重结果,过程弱化、众多复杂表格。


阿米巴经营中性本善,人本俱足、以心为本、人事两面性、长短兼顾、利他整体、理念、能力、绩效KPI,人的理念和能力并重,改进绩效,不与工资直接挂钩,建立信赖。对将来绩效改进的预期,强调定性的经营能力。经营管理部和人力资源部,主动、合作。绩效过程辅导,兼顾结果,围绕《经营会计报表》


KPI考核方式让员工只注重个人眼前利益,无人关心企业的中长期发展;只注重销量、销售额的考核,谁都不愿意卖需要付出数倍努力、收益只比老产品略多的新产品;KPI绩效考核的漏洞,导致员工在部分重要事项上撒谎也不会被察觉,因此业务人员“选择性汇报”,专挑对自己有利的汇报甚至弄虚作假,久而久之对企业文化氛围造成严重破坏;公司成本每年在上涨,“产品涨价”却遭到销售人员一致反对;还导致高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”,最后连确切的市场政策都难以拟定。


尤其值得强调的是,企业在推行绩效考评体系之前,首先要构建好合理的组织绩效评价体系,如果脱离了组织绩效评价而直接进入个人绩效考评,这样的考评系统将永远是空中楼阁。


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A公司经营者以钢铁般的意志、强烈的使命感,克服种种困难制定全新的年度、月度计划,让企业内部的各个SBU事业单元有了明确的自主经营目标。


之后,又经过上下反复沟通,确定了获得整体认同的组织绩效分析及评价系统,并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人考评方案,让一切的经营行为直接应对组织绩效的改善,员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩,全公司上下形成精神共同体、目标共同体、利益共同体,瞬间激活了员工的经营意识和主动性。


企业推行阿米巴经营,如果不匹配合理的绩效考评体系,也必然不会取得好的效果。

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