阿米巴经营的绩效考评系统

绩效考评系统是企业里最直接体现经营理念的一套制度体系，也是和全体员工最密切相关的一个系统，员工的实际感受和具体行动最能够体现出考评系统的合理性。

因此，企业需要以阿米巴经营的理念来指导绩效考评系统的建立，核心体现在阿米巴经营的目的“人才培养”与“循环改善”上，如果不能在实际运用中支撑着这两点，那么阿米巴的理念和制度就是两张皮。

阿米巴经营采用的考评系统是一种被称之为“二元制”的HR考评体系，这种二元制的HR考评系统建立对于企业实现阿米巴经营具有强烈的必要性。

在没有导入二元制的HR考评系统之前，A公司原有的KPI绩效考核体系推行了6年都以失败告终，其中呈现出种种的问题。比如说：

（1）KPI考核项目多，指标也多，甚至把属于企业文化的内容都列入考核项目，但这些项目难以确定量化指标，而且量化指标的相关数据难以获取，也带不来绩效；

（2）生产系统和营销系统的计划协调不畅，因此生产部门的考核指标只看产量，导致仓库内货品积压产能过剩，最终结果是A公司无法计算生产部门对利润的贡献；

（3）当企业把注意力只放在产量、提成等关键绩效指标上，难以兼顾对质量、成本等其他绩效指标的数据收集、整理和分析，将导致各种不经济行为的出现，比如大批的配件原可以在修缮之后重复利用，却往往作为废品处理掉，造成了巨大浪费；

（4）看起来绩效管理制度完善、考核表单众多、考核流程完备，其实过于繁琐、难以执行，引发的后果是不列入目标的工作或职责就没人做，即使列入考核范围的工作也总有遗漏或偏重；

（5）员工只注重个人眼前利益，没有注重到考核的目的——企业利润。因此倾向于提出容易实现的目标，做能迅速出成果的工作，指标难以实现的工作没人做，即使不做，对个人考核分也影响不大。最后，员工奖励增加了，但公司的利润反而没见提升。

（6）受销售部门考核指标的影响，经销商的生存空间受到挤压，除了向业务员施加压力传达对“政策照顾”的渴望之外，就只能囤货、杀价、串货了，代理积极性减退，员工自身销售开拓也越来越难。

不要小看这些问题，正是它们导致公司策略难以落地的重要原因之一！

传统KPI考核中人性本恶、以事为重、现时结果、利己个体、事件、能力、绩效KPI、强调人能力，轻视理念、直接以工资奖惩为主，劳资交易、体现现在绩效、强调定量的得分结果、人力资源推动、被动、反抗、注重结果，过程弱化、众多复杂表格。

而阿米巴经营中性本善，人本俱足、以心为本、人事两面性、长短兼顾、利他整体、理念、能力、绩效KPI，人的理念和能力并重，改进绩效，不与工资直接挂钩，建立信赖。对将来绩效改进的预期，强调定性的经营能力。经营管理部和人力资源部，主动、合作。绩效过程辅导，兼顾结果，围绕《经营会计报表》

KPI考核方式让员工只注重个人眼前利益，无人关心企业的中长期发展；只注重销量、销售额的考核，谁都不愿意卖需要付出数倍努力、收益只比老产品略多的新产品；KPI绩效考核的漏洞，导致员工在部分重要事项上撒谎也不会被察觉，因此业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的汇报甚至弄虚作假，久而久之对企业文化氛围造成严重破坏；公司成本每年在上涨，“产品涨价”却遭到销售人员一致反对；还导致高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，最后连确切的市场政策都难以拟定。

尤其值得强调的是，企业在推行绩效考评体系之前，首先要构建好合理的组织绩效评价体系，如果脱离了组织绩效评价而直接进入个人绩效考评，这样的考评系统将永远是空中楼阁。

A公司经营者以钢铁般的意志、强烈的使命感，克服种种困难制定全新的年度、月度计划，让企业内部的各个SBU事业单元有了明确的自主经营目标。

之后，又经过上下反复沟通，确定了获得整体认同的组织绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人考评方案，让一切的经营行为直接应对组织绩效的改善，员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，全公司上下形成精神共同体、目标共同体、利益共同体，瞬间激活了员工的经营意识和主动性。

企业推行阿米巴经营，如果不匹配合理的绩效考评体系，也必然不会取得好的效果。