稻盛和夫与日航之间的情谊（二）

　　——共同哲学激活现场
　     组织的灵活性决定企业的应对市场的灵活，日航的官僚体制非常严重，那就如同人体中的头脑与身体的分离，无法进行高效运作，如此复杂的劳资关系更是缺乏团体意识，初到日航的稻盛和夫并没有大肆传授他的技术论或者一些琐碎的指示。
　　
　　稻盛对航空运输业一无所知，十足的门外汉，所以没有贸然下达指令，但是要从根本上去考虑问题。那就是论如何都得让现场灵活运转起来。首先向全体员工传达了在经营京瓷以及KDDI时实行的思维方式，也就是全体员工应该掌握的判断标准与经营哲学，以此改变大家的意识。因此传达了这样的哲学。

　　稻盛传达这种哲学的目的在于激活各个现场，来作为前一阶段。
　　
　　因此向当时的大西贤社长（现董事长）及他手下的干部们分发了记录原本的哲学与经营理念的京瓷公司内部文件，向他们建言创造适于日航的哲学。此后，大家一起认真地举办了学习会，大家将“全体员工物质和精神两方面的幸福”放在开头，以京瓷拥有的哲学为基础，增加了符合日航现状的条目。
　　
　　据说，创造日航集团企业理念的过程中，关于受到政府援助正在重建的企业大谈员工的幸福一事，曾有过直言不讳的议论。关于企业理念和哲学的议论出现在经营失败后刚过半年左右的时期，当时公司股价降为0，而负债也得以一笔勾销，这样的公司将追求员工的幸福放在企业理念的开头是否合适？这是议论的焦点。
　　
　　日航集团为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福。
　　
　　一、为顾客提供最好的服务。
　　
　　二、提高企业价值，为社会的进步发展作出贡献。
　　
　　为了使包括现场的所有员工都能觉得应该有这样的思维方式、应该有这样的哲学，作为其前提，我们首先向大家宣告了“这个公司是为员工而存在的公司”。
　　
　　从目前的经营常识来看，增加股东的利益被称为是经营的目的，但事实并非如此，目的只有一个，那就是使员工们真正幸福。
　　
　　如果大家都能够努力收获幸福，那么我们的业绩自然而然会攀升，从而惠及股东们的利益。
　　
　　既然已经明确制定了公司经营的目的，那么作为经营者或者是经营某一方面的负责人，下面就应该思考该有怎样的思维方式。
　　
　　这就是说，这样的哲学不是被外界强加的，而是大家融合了自己认为复兴之路中所必不可少的东西之后思考、创造出来的，因此，它的渗透速度非常快。当然，在刚开始的时候也有许多人表示过反对，在这种情况下，如果我们一味强调“大家应该这样想，应该有这样的哲学”并将意识改革强加于人的话，结果一定与现在不同了。